到了年底，有一群人会比较忙，那就是各级管理者，因需要对各自的分管工作（业务）进行系统总结。

  总结本没有错，大家都知道，只有不断的总结才能发现工作中的不足，同时总结也是一种非常好的学习方法，通过系统总结，可以为下一个年度的工作开展理清思路，正所谓：总结使人进步。因为一个人只有在充分认识到自己的不足和缺点的时候进步是最快的。

  那么我们共同来看看各级管理者的年终总结是如何做的，按照总结的不同角度，可暂将其大概分为三类：

  第一类：将年终总结变成“流水帐”。这是最普遍的一种年终工作总结，从年初1月1日开始，到年底12月31日基本上将本部门的工作都罗列一遍，姑且将这种总结称之为：懒婆娘的裹脚布，又臭又长。

  第二类：将年终总结写成“表功书”。这类总结基本上从头到尾都是在讲部门工作的成绩和进步，对于存在的问题和管理的盲点只字不提，或者无关痛痒的一笔带过，为什么呢？因为大家很清楚，接近年关，马上就到了发年终奖金的时候，所以把总结写好一些，可以让老板多发奖金啊。

  第三类：将年终总结写成“业务汇报”。这类总结是最常见的，大家把所谓的总结完全写成了对分管业务的工作汇报，比如采购部门就会写开发了XX家新供应商，进行了XX次供应商评价，一共采购了XX批原材料，采购合格率是XX，采购及时率是XX，共支付采购资金XX等等；而销售部门的总结则会写总共开发客户XX家，销售产品XX，销售金额XX，客户满意程度是XX，开展促销活动XX次，投入资金XX等。

  这样的总结，想必做管理者的都不会很陌生，而且大家认为这种总结蔚然慢慢的变成了时下部门工作总结的标准模版。

  一份真正的工作总结，我们大家都认为应该包括以下几个部分：主体业务工作开展状况（按照部门一级职能编写）、部门建设（从目标管理、流程/制度建设、人力资源管理、部门活动开展及氛围营造等）等多个纬度。

  很多关于年终的资产盘点、财务决算、人力资源盘点以及工作总结之类，通过一系列分析，我们大家可以看到，很多团队的这些所谓的“盘点”、“总结”还是比较初级的，还停留在比较低水平的状态。 同时，通过这样的总结，似乎对的经营提升并不会有多大的帮助和启迪。

  不要仅仅理解为是编制财务报表那么简单，建议最好像杜邦财务模型、毕马威财务分析法等，根据的实际建立财务分析模型，挖掘财务数据背后的东西。

  建议的人力资源盘点需要对包括人力资源数量、人力资源结构、人力资源质量、人力资源成本等之内的全部项目进行系统盘点。

  不要把年度工作总结写成“流水帐”和“表功书”，也不要简单的理解为“业务汇报”，建议以部门职能的履行为准绳系统总结，同时不要忘了对部门管理工作也来一个“盘点”。

  在这里我们不去探究怎么样才可以将年度资产盘点和财务决算做好，我们想在这里抛出一个问题：年度除了对资产、财务、人力资源、业务工作开展进行盘点之外，还需要盘点什么？

  这个答案也许在很多管理者意料之外，因为大家从来不认为管理还需要盘点，最关键的是很多人认为管理是没办法盘点的。正因为如此，我们得知身边很多的管理永远在原地踏步，停滞不前。

  我们经常讲，的运作离不开经营和管理两条腿，经营是经济运营之意，经营的目的是为了追求效益最大化，经营以采购—生产—销售为主线，而管理是管辖治理之意，管理的目的是为了追求效率最大化，管理重点体现以人为本。管理犹如经营的影子，如影随形，有经营的地方就需要管理。

  对很多中国而言，由于追求高速成长，而忽视了管理平台的搭建与完善，使得发展到一定规模后难免遭遇管理瓶颈，以致膨胀越快、做的越大、死得越快的现象都会存在。